Angesichts so vieler ungewisser St\u00f6rungen<\/a> in letzter Zeit, von der Wirtschaft bis hin zur Weltgesundheit, verstehen F\u00fchrungskr\u00e4fte von Unternehmen<\/a> dies mehr denn je. Die Notwendigkeit, sich zu wandeln und st\u00e4ndig neu zu definieren, wird die Unternehmen der Zukunft bestimmen.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n Trotzdem werden viele Unternehmen von Tr\u00e4gheit oder der Unf\u00e4higkeit<\/a> geplagt, sich den aktuellen Bed\u00fcrfnissen besser anzupassen. Sie gew\u00f6hnen sich an den Status quo, anstatt nach Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu suchen. Obwohl jede Organisation mit einzigartigen Herausforderungen konfrontiert ist, gibt es bestimmte gemeinsame Barrieren f\u00fcr organisatorische Ver\u00e4nderungen, die eine Anpassung schwierig machen.<\/p>\n\n\n\n Solche Barrieren zu antizipieren und sie proaktiv anzugehen, kann Change Managern helfen, Widerst\u00e4nde zu minimieren und Innovationen in \u00dcbergangsphasen zu f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n Widerstand<\/a> ist eines der gr\u00f6\u00dften Hindernisse f\u00fcr organisatorische Ver\u00e4nderungen. Der erste Schritt zur Abmilderung von Widerstand ist die Ermittlung der Ursache.<\/p>\n\n\n\n Oft ist das Problem, das \u00fcber Widerstand hinweg t\u00e4uscht, ein Unverst\u00e4ndnis daf\u00fcr, warum Ver\u00e4nderungen notwendig sind. Wenn die Vorteile einer vorgeschlagenen Ver\u00e4nderung nicht klar sind, glauben die Mitarbeiter eher, dass sie ihren Arbeitsablauf \u00fcberm\u00e4\u00dfig belasten oder ihre Produktivit\u00e4t gef\u00e4hrden wird.<\/p>\n\n\n\n In einigen F\u00e4llen ist die Notwendigkeit von Ver\u00e4nderungen offensichtlich. Wenn zum Beispiel die Leistung einer Abteilung zur\u00fcckgegangen ist, werden die meisten Leute zustimmen, dass eine Art Kurskorrektur angebracht ist. Aber in anderen Szenarien ist es f\u00fcr die Mitarbeiter schwieriger, die Notwendigkeit von Ver\u00e4nderungen zu erkennen. Vielleicht merken sie nicht, dass ein langwieriger Prozess tats\u00e4chlich die Effizienz behindert oder dass eine Richtlinie veraltet ist. In solchen Situationen k\u00f6nnten die Mitarbeiter Ver\u00e4nderungen als unn\u00f6tig und belastend empfinden.<\/p>\n\n\n\n Change Manager k\u00f6nnen Widerst\u00e4nde vermeiden, indem sie klar erkl\u00e4ren, wie die Ver\u00e4nderung den Mitarbeitern zugute kommt.<\/p>\n\n\n\n WIE:<\/strong> Seien Sie konkret – Menschen sind eigenn\u00fctzige Wesen. Sie wollen wissen, wie eine Ver\u00e4nderung dem Unternehmen zugute kommt, sie wollen auch wissen, wie sie ihre individuelle Arbeit erleichtern wird. Sobald die Mitarbeiter eine vorgeschlagene Ver\u00e4nderung als Chance f\u00fcr den Erfolg sehen, werden sie nicht nur aufh\u00f6ren, sich zu wehren, sondern auch zu Bef\u00fcrwortern werden.<\/p>\n\n\n\n Kommunikation ist immer eine wesentliche F\u00fchrungseigenschaft, aber sie ist noch entscheidender, um Mitarbeiter zu motivieren, Ver\u00e4nderungen anzunehmen<\/a>. Ein undurchsichtiger F\u00fchrungsstil und schlechte Kommunikation sind ernsthafte Hindernisse f\u00fcr organisatorische Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n\n\n\n Auch wenn dem CEO und anderen Abteilungsleitern die Notwendigkeit einer Reform klar sein mag, hat der Rest der Organisation m\u00f6glicherweise keinen Zugang zu den Informationen und Daten, die die gegebene \u00c4nderung rechtfertigen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte werden es schwer haben, Unterst\u00fctzung zu gewinnen, wenn sie nicht transparent sind.<\/p>\n\n\n\n WIE:<\/strong> Solange sich eine \u00c4nderung noch in der Planungsphase befindet, sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte sorgf\u00e4ltig artikulieren:<\/p>\n\n\n\n Die Beantwortung dieser Fragen wird das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und F\u00fchrung st\u00e4rken und die \u00dcbergangszeit insgesamt reibungsloser gestalten.<\/p>\n\n\n\n Die Mitarbeiter um ihr Feedback zu bitten, sollte mehr als nur eine H\u00f6flichkeit sein, wenn es um Change Management<\/a> geht. Niemand in Ihrer Organisation hat einen besseren Einblick in die Art und Weise, wie eine Arbeit ausgef\u00fchrt wird, als die Menschen, die sie tagt\u00e4glich ausf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Wenn die Notwendigkeit besteht, bestimmte Richtlinien zu aktualisieren, ein neues Softwaresystem zu implementieren oder einen seit langem bestehenden Prozess zu \u00e4ndern, bitten Sie die Mitarbeiter um ihre Meinung.<\/p>\n\n\n\n WIE: <\/strong>Sch\u00f6pfen Sie aus den Erfahrungen der Mitarbeiter, um Ideen zu h\u00f6ren, die denen, die mehr Abstand zum Wandel haben, nicht in den Sinn gekommen w\u00e4ren. Indem man den Mitarbeitern in der Planungsphase mehr Eigenverantwortung einr\u00e4umt, wird es leichter sein, sie f\u00fcr den Wandel zu motivieren. Wenn Sie sich erst einmal eingearbeitet haben, werden die Mitarbeiter eher bereit sein, sich unter ihren Kollegen f\u00fcr den Wandel einzusetzen.<\/p>\n\n\n\n Um in einer sich schnell entwickelnden Gesch\u00e4ftswelt erfolgreich zu sein, muss die Strategie eines Unternehmens<\/a> agil sein. Eines der am meisten \u00fcbersehenen Hindernisse f\u00fcr organisatorische Ver\u00e4nderungen ist die mangelnde Bereitschaft der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a>, die Strategie zu \u00e4ndern, um aufkommenden internen und externen Kr\u00e4ften Rechnung zu tragen.<\/p>\n\n\n\n Bedingungen, die den Wandel vorangetrieben haben, k\u00f6nnen sich im Laufe der Zeit \u00e4ndern. Das bedeutet, dass eine Ver\u00e4nderungsstrategie gen\u00fcgend Flexibilit\u00e4t aufweisen muss, um sich zu verbiegen und anzupassen. Wenn eine Ver\u00e4nderungsinitiative zu starr ist, k\u00f6nnte das Endziel der Ver\u00e4nderung obsolet werden, bevor sie vollst\u00e4ndig umgesetzt ist.<\/p>\n\n\n\n WIE:<\/strong> Der Schl\u00fcssel liegt darin, nicht in der Strategie stecken zu bleiben. Obwohl die Planung ein wichtiger Teil eines effektiven Ver\u00e4nderungsmanagements ist, ist es unm\u00f6glich, eine perfekte Strategie zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n Nach COVID-19 stellen sich die Unternehmen auf dem Weg zur neuen Normalit\u00e4t<\/a> auf neue Realit\u00e4ten in der Businesswelt ein.<\/p>\n\n\n\n Die Unternehmensprozesse haben sich radikal ver\u00e4ndert, da die B\u00fcros anfingen, remote zu arbeiten und sich einer flexibleren Arbeitsraum-Politik anzupassen. Die Bed\u00fcrfnisse eines Unternehmens sind dynamisch, und in einem Klima des 21. Jahrhunderts konzentrieren sich viele Unternehmen auf die Entwicklung einer agilen digitalen Strategie<\/a>, die den ROI ihrer Software-Investitionen erh\u00f6ht.<\/p>\n\n\n\n Zusammen mit der digitalen Infrastruktur werden auch die Rollen der Mitarbeiter immer flie\u00dfender, da sie sich entsprechend den sich entwickelnden Gesch\u00e4ftsanforderungen neu ausbilden und weiterbilden<\/a>.<\/p>\n\n\n\n1. Den Wandel als Bedrohung statt als Chance begreifen<\/h2>\n\n\n\n
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2. Mangelnde Transparenz und schlechte Kommunikation der F\u00fchrung<\/h2>\n\n\n\n
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\n
3. Keine Aufforderung zum Mitarbeiter-Input<\/h2>\n\n\n\n
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4. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die denken, dass Strategie in Stein gemei\u00dfelt ist<\/h2>\n\n\n\n
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Organisatorischer Wandel, um unserer Zeit gerecht zu werden<\/h2>\n\n\n\n
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